Szkolenia z asertywności – jak skutecznie radzić sobie z presją i konfliktami?

1. Wprowadzenie – dlaczego asertywność jest kluczowa w dzisiejszym środowisku pracy?

Asertywność to postawa opierająca się na respektowaniu własnych praw i potrzeb, przy równoczesnym poszanowaniu granic i godności drugiej osoby (Langer, 2016). W praktyce zawodowej oznacza to jasną, szczerą komunikację, wyrażanie swoich opinii i wątpliwości bez agresji ani uległości. W organizacjach, w których rośnie presja na wyniki i pojawiają się konflikty interesów, kompetencje asertywne stanowią fundament zdrowej kultury komunikacyjnej.

Dlaczego asertywność jest tak ważna?

1. Minimalizacja konfliktów: Osoba asertywna potrafi wyjaśnić swoje stanowisko i wysłuchać innych, co zapobiega eskalacji sporów (Goleman, 2004).
2. Umiejętne radzenie sobie z presją: W warunkach deadline’ów i silnej rywalizacji asertywność pozwala odmawiać bez poczucia winy i reagować na nieuczciwe praktyki.
3. Wzrost zaufania w zespole: Pracownicy szanują lidera, który jasno komunikuje oczekiwania i potrafi też przyjmować feedback od innych (Zywert, 2019).

W niniejszym artykule przeanalizujemy, jak szkolenia z asertywności mogą wesprzeć pracowników i liderów w budowaniu zdrowych relacji, unikaniu konfliktów bądź rozwiązywaniu ich w sposób konstruktywny, a także jak efektywnie zorganizować takie szkolenia, aby przynosiły długofalowe korzyści organizacji.

2. Asertywność a inne style komunikacji – agresja, uległość, manipulacja

2.1. Różnice między postawami

W literaturze wyróżnia się cztery główne style komunikacji i zachowań w sytuacjach presji:

1. Agresja – narzucanie swojej woli, nierespektowanie potrzeb innych,
2. Uległość – podporządkowanie się przy rezygnowaniu z własnych praw,
3. Manipulacja – ukryte dążenie do celu kosztem drugiej strony,
4. Asertywność – obrona własnych granic i poszanowanie granic innych (Lewandowski, 2021).

Asertywna postawa pozwala zachować równowagę między stanowczością a szacunkiem, jest zatem najbardziej zdrowa w długim horyzoncie.

2.2. Konsekwencje braku asertywności

• Agresja prowadzi do lęku i wrogości w zespole, możliwego mobbingu,
• Uległość powoduje wypalenie osoby, brak poczucia wpływu,
• Manipulacja niszczy zaufanie i rodzi konflikty ukryte (Kuc, 2019).
  Asertywność przeciwdziała tym negatywnym zjawiskom, wzmacniając zdrowy klimat organizacyjny.

3. Kiedy asertywność szczególnie się przydaje?

3.1. Odmowa nadmiernej liczby zadań

W pracy zdarza się, że przełożeni lub koledzy oczekują ponadnormatywnego wysiłku, dodatkowych obowiązków. Asertywna osoba potrafi odmówić, uzasadniając – dba zarówno o swój poziom stresu, jak i efektywną realizację projektów (Goleman, 2004).

3.2. Zarządzanie konfliktem w zespole

Lider, który jest asertywny, potrafi bez ataku i ironii rozmawiać z osobami skonfliktowanymi, ustalić fakty, zaprosić do dialogu i prowadzić mediacje na gruncie poszanowania potrzeb obu stron (Zywert, 2019).

3.3. Wyrażanie konstruktywnego feedbacku

Zamiast krytyki personalnej, asertywny menedżer formułuje jasny, rzeczowy feedback z przykładami i propozycją zmian. Pracownik czuje się doceniony i jednocześnie rozumie oczekiwania (Lewicki et al., 2015).

3.4. Obrona przed nadużyciami (mobbing, dyskryminacja)

Osoba asertywna lepiej reaguje na sygnały nękania, nie pozwala na naruszanie swoich granic, szybciej zgłasza problem do HR lub przełożonego, co chroni przed długotrwałymi konsekwencjami (Kazimierczak, 2016).

4. Rola szkoleń z asertywności w kształtowaniu postaw proaktywnego radzenia sobie z presją

4.1. Co dają szkolenia z asertywności?

1. Świadomość własnych potrzeb i praw,
2. Ćwiczenie narzędzi i modeli komunikacyjnych (np. model FUKO – Fakty, Uczucia, Konsekwencje, Oczekiwania),
3. Trening w bezpiecznym środowisku (symulacje, gry) (Coleman & Ferguson, 2014).

4.2. Praktyka uważności i inteligencji emocjonalnej

Szkolenia uwrażliwiają uczestników na własne emocje i emocje innych, uczą kontrolować w sytuacjach presji czy konfliktu, zamiast reagować agresją czy wycofaniem (Goleman, 2004).

4.3. Wypracowanie standardów feedbacku

Firmy często włączają elementy asertywnej komunikacji w ścieżki rozwoju menedżerskiego. Wspólny standard mówienia o problemach i potrzebach minimalizuje ryzyko eskalacji konfliktów (Kuc, 2019).

5. Jak organizować szkolenia z asertywności – praktyczne wskazówki

5.1. Diagnoza potrzeb

Zanim firma zdecyduje się na szkolenie, dział HR powinien zidentyfikować, w jakich obszarach brak asertywnej postawy najbardziej szkodzi: konflikt z klientem, problemy w zespołach, wypalenie pracowników? (Kazimierczak, 2016).

5.2. Dobór formy szkolenia

• Warsztaty stacjonarne z trenerem, ćwiczenia scenkowe, burza mózgów,
• E-learning i webinary, materiały wideo, ćwiczenia interaktywne online,
• Połączenie obu form (blended learning), co pozwala uczestnikom na praktykę w trakcie i po szkoleniu (Nowak, 2021).

5.3. Zawartość merytoryczna

Szkolenie powinno uwzględniać:

• Teoretyczne podstawy (czym jest asertywność, czym się różni od agresji i uległości),
• Modele komunikacji: np. wspomniany FUKO, Porozumienie Bez Przemocy (NVC),
• Ćwiczenia praktyczne w formie role-play,
• Omówienie strategii radzenia sobie z krytyką, hejtem, nadużyciami (Coleman & Ferguson, 2014).

5.4. Angażowanie menedżerów i liderów

Kluczowe jest, aby kadra zarządzająca nie tylko wysyłała podwładnych na szkolenia, ale także sama uczestniczyła – dając przykład i ujednolicając standardy komunikacji w całej firmie (Goleman, 2004).

6. Studia przypadków – firmy, które z powodzeniem wdrożyły szkolenia z asertywności

6.1. Przedsiębiorstwo usługowe – poprawa atmosfery i redukcja skarg

Sytuacja: W dziale obsługi klienta pojawiały się skargi o nieuprzejme zachowanie pracowników i sporo konfliktów wewnętrznych. Kadra często stosowała agresywny ton w mailach.

Działania:

• HR zorganizował cykl szkoleń z asertywności i komunikacji bez przemocy,
• Uczestnicy ćwiczyli przekazywanie trudnych komunikatów w formie role-play,
• Menedżerowie również przeszli warsztaty, wprowadzono standard feedbacku w dziale.

Rezultat: Spadek liczby skarg od klientów, poprawa współpracy w zespole (Zywert, 2019).

6.2. Firma IT – wsparcie liderów w radzeniu sobie z presją

Sytuacja: Menedżerowie projektów byli przeciążeni terminami, reagowali agresją wobec zespołu, co wywoływało narastające konflikty i rotację developerów.

Działania:

• Wdrożenie programu „Asertywny Lider”: warsztaty 2-dniowe + sesje follow-up co miesiąc,
• Nacisk na samoświadomość emocjonalną, model FUKO w przekazywaniu wymagań,
• Praktykowanie “No” w sytuacjach nierealnych deadline’ów od wyższej kadry.

Efekt: Mniej napięć w zespołach, zespół HR odnotował spadek zgłoszeń konfliktów, a kadra menedżerska deklarowała wzrost pewności siebie przy trudnych rozmowach (Nowak, 2021).

7. Trwałe efekty – w jaki sposób utrzymywać postawę asertywną po szkoleniach?

7.1. Follow-up i coaching indywidualny

Po szkoleniach warto ustalić cykl coachingów (np. raz w miesiącu) dla menedżerów, by przypominać techniki i analizować przypadki z życia firmy (Coleman & Ferguson, 2014).

7.2. Wspieranie środowiska feedbacku i transparentności

HR może zalecać częste spotkania feedbackowe w działach, w których członkowie zespołu ćwiczą asertywne przekazywanie i przyjmowanie informacji zwrotnej (Kuc, 2019).

7.3. Integracja z polityką antykonfliktową

Firmy posiadające procedury antymobbingowe i zarządzania sporami powinny zadbać, by asertywne postawy były częścią spójnej kultury, promowanej w politykach i komunikatach do pracowników (Kazimierczak, 2016).

8. Najczęstsze bariery w rozwijaniu asertywności i jak je pokonać

8.1. Obawa przed oceną lub zemstą

Pracownicy boją się, że wyrażając krytyczne zdanie czy odmawiając zadaniom, narażą się na konsekwencje menedżera. Rozwiązanie: budowanie otwartej kultury i zapewnienie mechanizmów ochrony sygnalistów (Zywert, 2019).

8.2. Przekonania kulturowe i wychowanie

W niektórych kulturach (lub rodzinach) uległość jest wyżej ceniona niż otwarte wyrażanie swoich praw. Szkolenia z asertywności powinny więc uwzględniać zrozumienie tych tła i budować mosty pomiędzy wartościami (Lewicki et al., 2015).

8.3. Niedostatek czasu i zasobów na szkolenia

Niektóre firmy priorytetowo traktują szkolenia produktowe czy technologiczne, bagatelizując potrzeby w obszarze komunikacji. Zadaniem HR jest przekonać decydentów, że asertywność przekłada się na efektywność i mniejsze koszty konfliktów (Goleman, 2004).

9. Wpływ szkolenia z asertywności na kulturę organizacyjną i wyniki biznesowe

9.1. Zdrowsza atmosfera i większe zaangażowanie

Dzięki asertywności pracownicy czują się bezpiecznie w wyrażaniu opinii i konstruktywnie rozwiązywaniu problemów. Zmniejsza się liczba konfliktów eskalowanych do poziomu mobbingu czy sądów pracy (Nowak, 2021).

9.2. Lepsze relacje z klientami i partnerami

Osoby asertywne w kontaktach z klientami potrafią zachować profesjonalizm, nie tracąc jednocześnie na empatii i uprzejmości, co sprzyja budowaniu długotrwałych relacji biznesowych (Zywert, 2019).

9.3. Wzmocnienie employer brandingu

Rynek pracy ceni pracodawców, którzy inwestują w rozwój „miękkich” kompetencji swoich ludzi. Szkolenia z asertywności wzmacniają obraz firmy jako organizacji dbającej o kulturę dialogu i rozwój osobisty pracowników (Kazimierczak, 2016).

10. Podsumowanie – „Jak szkolenia z asertywności pomagają radzić sobie z presją i konfliktami w pracy?”

Asertywność to niezbędna kompetencja w nowoczesnym miejscu pracy, gdzie pojawiają się konflikty interesów, silna presja na wyniki i zróżnicowane oczekiwania zatrudnionych. Szkolenia z asertywności:

1. Uczą pracowników wyrażać potrzeby i obawy w sposób konstruktywny,
2. Wspierają liderów w trudnych rozmowach i negocjacjach,
3. Zapobiegają eskalacji konfliktów i agresji, a także skutkują lepszą współpracą i szacunkiem,
4. Podnoszą poziom zaufania w zespole i przyczyniają się do bardziej spójnej, efektywnej kultury organizacyjnej (Coleman & Ferguson, 2014).

Poprzez dobrze zorganizowane i przeprowadzone szkolenia asertywności, firmy kształtują zdrową atmosferę pracy, w której ludzie nie boją się mówić, współpracować i stawiać granic, jednocześnie dbając o relacje. To przekłada się na lepsze wyniki biznesowe, ograniczenie stresu i wyższą jakość życia zawodowego zarówno dla pracowników, jak i menedżerów (Goleman, 2004).

Bibliografia

1. Kuc, B. (2019). Postawa asertywna jako klucz do kultury dialogu w polskich przedsiębiorstwach. Przegląd Organizacji, (4), 20–35.
2. Zywert, A. (2019). Skuteczność szkoleń z asertywności w zapobieganiu konfliktom i wypaleniu zawodowemu. Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, (5), 30–48.
3. Kazimierczak, M. (2016). Praktyczne metody rozwijania postaw asertywnych w zespołach pracowniczych. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, (2), 36–52.
4. Lewandowski, P. (2021). Asertywne przywództwo – jak liderzy radzą sobie z presją i konfliktem. Zarządzanie w Praktyce, (4), 28–45.
5. Goleman, D. (2004). Emotional Intelligence in the Workplace. New York: Bantam Books.
6. Coleman, P. T., & Ferguson, R. (2014). Making Conflict Work: Harnessing the Power of Disagreement. New York: Houghton Mifflin Harcourt.
7. Hall, E. T. (2018). Beyond Culture. New York: Anchor Books.
8. Lewicki, R. J., Barry, B., & Saunders, D. M. (2015). Negotiation: Readings, Exercises and Cases. New York: McGraw-Hill.
9. Langer, E. (2016). The Power of Mindful Communication at Work. London: Routledge.