Czy twoja osobowość wpływa na sposób, w jaki rozwiązujesz konflikty?

1. Wprowadzenie – czy charakter wpływa na konflikty w miejscu pracy?

Każdy z nas ma inne cechy osobowości, które w znacznym stopniu rzutują na to, jak reagujemy w sytuacjach stresu, presji czy kłótni. Jedni wolą zachować spokój i dialogowo podchodzić do problemu, inni szybko tracą cierpliwość i wdają się w spory o detale, a jeszcze inni rezygnują z walki, by uniknąć nieprzyjemnych konfrontacji (Thomas, 1976). W miejscu pracy, gdzie zadania wymagają współpracy i negocjacji, te różnice indywidualne potrafią kształtować całą kulturę komunikacyjną w organizacji.

Współczesna psychologia osobowości – w tym model wielkiej piątki (Big Five) – pozwala lepiej zrozumieć, które cechy sprzyjają konfliktom, a które ułatwiają zapobieganie im lub rozwiązywanie ich w konstruktywny sposób (McCrae & Costa, 2010). Również styl przywództwa menedżerów odzwierciedla ich indywidualne skłonności w obszarach ekstrawersji, neurotyczności, zgodności czy sumienności (Janiszewska, 2020). Niniejszy artykuł przeanalizuje związek między osobowością a preferowanymi strategiami radzenia sobie z konfliktami w pracy, pokaże też narzędzia HR i rozwojowe, które pomogą pracownikom i liderom wykorzystać wiedzę o sobie do skutecznego rozwiązywania sporów.

2. Czym jest osobowość i jak wpływa na relacje w zespole?

2.1. Definicja osobowości w kontekście organizacyjnym

Osobowość to zestaw względnie stałych cech, schematów myślenia i odczuwania, które kształtują zachowanie człowieka (Kołodziej, 2018). W miejscu pracy osobowość przejawia się w stylu komunikacji, sposobie reagowania na stres, nastawieniu do reguł i hierarchii. Wpływa też na to, jak dany pracownik wchodzi w konflikty: czy unika konfrontacji, czy odważnie staje w obronie swojego stanowiska (De Dreu & Gelfand, 2008).

2.2. Model Wielkiej Piątki (Big Five) i konflikty

Najpopularniejszy model w psychologii osobowości – Big Five (McCrae & Costa, 2010) – opisuje pięć głównych wymiarów:

1. Neurotyczność (wysoki poziom oznacza podatność na stres, wahania nastroju),

2. Ekstrawersja (wysoki poziom – towarzyskość, asertywność, niskie – introwersja, powściągliwość),

3. Otwartość na doświadczenie (ciekawość, kreatywność vs. zachowawczość, konserwatyzm),

4. Ugodowość (wysoki poziom – serdeczność, empatia vs. konkurencyjność, stanowczość),

5. Sumienność (zorganizowanie, rzetelność vs. spontaniczność, niższa dbałość o szczegóły).

Każdy z tych wymiarów przekłada się na preferencje w radzeniu sobie z konfliktem (Rabczyński, 2019). Przykładowo osoby wysokie w ugodowości chętnie idą na kompromis, unikają konfrontacji, natomiast wysokie w ekstrawersji mogą przejawiać większą gotowość do bezpośrednich negocjacji czy nawet sporów.

3. Style radzenia sobie z konfliktem a cechy osobowości

3.1. Style rozwiązywania konfliktów (Thomas-Kilmann)

Według modelu Thomasa-Kilmanna (Thomas, 1976) wyróżniamy kilka stylów:

1. Unikanie (avoidance),

2. Dostosowanie się (accommodation),

3. Rywalizacja (competition),

4. Kompromis (compromise),

5. Współpraca (collaboration).

Każdy z tych stylów łączy się w pewnym stopniu z określonymi cechami osobowości – np.:

• Unikanie może być częstsze u osób o wysokiej neurotyczności i niskiej ekstrawersji,

• Rywalizacja – u osób dominujących, niskiej ugodowości i wysokiej ekstrawersji,

• Współpraca – często pojawia się przy wysokiej ugodowości i otwartości na doświadczenia (Branine, 2011).

3.2. Przykłady powiązań

• Osoba wysoko neurotyczna może szybciej doświadczać stresu i reagować unikaniem sporu lub atakiem w sposób impulsywny.

• Osoba wysoko sumienna dąży do precyzyjnego wyjaśnienia konfliktu, ale jeśli jednocześnie jest nisko ugodowa, może mieć kłopot z elastycznym dostosowaniem się do drugiej strony (Janiszewska, 2020).

Znajomość tych skłonności pozwala menedżerom rozumieć, dlaczego pewni pracownicy ciągle wchodzą w spory, a inni wycofują się, unikając konfrontacji.

4. Czy da się przewidzieć konflikt w zespole na podstawie osobowości?

4.1. Profilowanie zespołu

W niektórych firmach dział HR korzysta z testów osobowości (np. NEO-FFI, MBTI) podczas rekrutacji czy wewnętrznych programów rozwojowych, by ustalić, jak komponować zespoły (Rabczyński, 2019). Zespół składający się z samych „rywalizujących ekstrawertyków” może być bardzo kreatywny, ale narażony na częste starcia, natomiast zespół „unikających introwertyków” może unikać konfliktu, lecz też rezygnować z ważnych kwestii do omówienia.

4.2. Obawy i etyka profilowania

Jednak zbyt daleko idąca kategoryzacja ludzi przez pryzmat osobowości może prowadzić do stygmatyzacji lub ignorowania indywidualnych okoliczności. Dlatego narzędzia osobowościowe powinny być wykorzystywane w sposób transparentny i służyć wyłącznie usprawnieniu współpracy, a nie segregacji (Gawrońska, 2021).

5. Jak pracować z różnymi typami osobowości przy negocjacjach i konfliktach?

5.1. Techniki dla menedżerów i mediatorów

1. Dostosowanie stylu komunikacji: z osobą dominującą (rywalizującą) warto ustalić jasne reguły sporu i czas wypowiedzi, z osobą unikającą – zachęcić do wyrażenia opinii i zapewnić bezpieczeństwo wypowiedzi (Thomas, 1976).

2. Angażowanie introwertyków w pisemne formy negocjacji (np. e-mail, ankieta) – aby mogli przemyśleć argumenty i uniknąć presji publicznej (Goleman, 2004).

3. Wzmacnianie ugodowości przez ćwiczenia z asertywności: niektóre osoby muszą nauczyć się stawiać granice, by nie wpadać w uległość (Janiszewska, 2020).

5.2. Rozpoznawanie stylu i elastyczność

Dobry lider lub mediator potrafi rozpoznać, że np. jedna strona konfliktu ma niską otwartość na doświadczenia i preferuje stabilne rozwiązania, a inna z kolei wysoką ekstrawersję, pragnąc głośno i intensywnie dyskutować. Dopasowanie formy spotkań (mniejsza grupa, struktura czasu mówienia) może zminimalizować tarcia (De Dreu & Gelfand, 2008).

6. Wpływ osobowości menedżera na dynamikę konfliktów

6.1. Lider dominujący vs. lider wspierający

• Lider dominujący (wysoka ekstrawersja, niska ugodowość) może szybko narzucać rozwiązania konfliktów, ale jednocześnie wywoływać opór i poczucie braku dialogu.

• Lider wspierający (wysoka ugodowość, wysoka otwartość) sprzyja konstruktywnym rozmowom, lecz musi uważać, by nie zaniedbać stanowczości w obliczu silnych interesów (Goleman, 2004).

6.2. Możliwe konflikty ról w zespole

Gdy menedżer jest introwertykiem i unika konfrontacji, a w zespole mamy rywalizujących ekstrawertyków, konflikt może eskalować bez reakcji lidera. Zrozumienie własnych silnych i słabych stron pomaga menedżerowi wypracować strategię radzenia sobie z dominującymi członkami zespołu (Branine, 2011).

7. Jak HR może wspierać rozwój kompetencji konfliktowych w kontekście osobowości?

7.1. Szkolenia z asertywności i komunikacji

Dział HR może organizować warsztaty uwzględniające różne osobowości uczestników, ucząc:

• Sposobów konstruktywnego wyrażania sprzeciwu,

• Uważnego słuchania i okazywania empatii,

• Adekwatnych reakcji na agresywny czy pasywny styl konfliktu (Rabczyński, 2019).

7.2. Mentoring i coaching indywidualny

Niektóre cechy (np. wysoka neurotyczność) mogą utrudniać zachowanie spokoju w konflikcie. Coaching skoncentrowany na inteligencji emocjonalnej (Goleman, 2004) pozwala zredukować negatywny wpływ tych skłonności i rozwijać pozytywne strategie radzenia sobie.

7.3. Tworzenie zróżnicowanych zespołów

HR może świadomie dobierać członków zespołów, tak aby mieszać różne typy osobowości – jeden pracownik wprowadza analityczne i spokojne podejście, inny kreatywne i energiczne. Taka różnorodność stymuluje rozwój, jeśli zespół potrafi zarządzać konfliktami (Janiszewska, 2020).

8. Korzyści z rozumienia osobowości w kontekście konfliktów

8.1. Wczesne wykrywanie punktów zapalnych

Rozpoznanie, że np. dwie silnie rywalizujące osoby mogą mieć skłonność do eskalacji sporu, pozwala HR lub menedżerowi zapobiegać konfliktowi, np. przez odpowiednie przydzielenie zadań i moderowanie komunikacji (Kołodziej, 2018).

8.2. Zwiększona efektywność zespołu

Kiedy każdy rozumie, że np. Daniel jest introwertykiem wolącym przygotować prezentację w ciszy, a Anna to ekstrawertyczna optymistka chętnie prowadząca burze mózgów, zespół lepiej rozdziela role i zadań, ograniczając nieporozumienia (Branine, 2011).

8.3. Poprawa klimatu i redukcja stresu

Ludzie czują się komfortowo, gdy wiedzą, że pracują w środowisku doceniającym różne style zachowań i dającym szansę na rozwój oraz zaadresowanie naturalnych konfliktów w sposób uczciwy i zrozumiały (Coleman & Ferguson, 2014).

9. Czy można zmienić swój styl rozwiązywania konfliktów?

9.1. Plastyczność zachowań a stałość cech osobowości

Osobowość jest względnie stała, jednak pewne zachowania można wytrenować, zwłaszcza w obszarze komunikacji, zarządzania emocjami czy negocjacji (Goleman, 2004). Istnieje więc plastyczność w stylach konfliktu – pracownik agresywny może nauczyć się bardziej ugodowego podejścia.

9.2. Rola samowiedzy i samoakceptacji

Kluczem do zmiany jest uświadomienie sobie swoich dominujących cech. Bez tego trudno pracować nad wyważeniem rywalizacji czy unikania. Firmy stosują testy osobowości i coaching, by pomóc ludziom zrozumieć, skąd biorą się ich reakcje w sytuacjach napięcia (Rabczyński, 2019).

10. Podsumowanie – osobowość a konflikty: wiedza kluczem do harmonijnej współpracy

Osobowość istotnie wpływa na to, jak pracownicy i menedżerowie reagują w warunkach presji, negocjacji czy sporów. Ludzie o różnych cechach (np. ekstrawertyk rywalizujący vs. ugodowy introwertyk) inaczej podejmują decyzje i inaczej odczuwają stres podczas konfliktu (McCrae & Costa, 2010). Zrozumienie tych mechanizmów:

1. Ułatwia dopasowanie metod rozwiązywania konfliktów (negocjacji, mediacji) do potrzeb stron,

2. Pozwala menedżerom lepiej prowadzić zespół, świadomie moderując dyskusje i przydzielając role,

3. Wzmacnia kulturę organizacyjną opartą na szacunku dla różnorodności ludzkich charakterów, a nie tylko reguł formalnych (De Dreu & Gelfand, 2008).

Jednocześnie należy pamiętać, że osobowość to nie wyrok: styl konfliktu można w pewnym stopniu modyfikować, ucząc się asertywności, empatii czy zarządzania emocjami (Goleman, 2004). Najlepsze zespoły czerpią z korzyści różnorodności osobowości, minimalizując skutki negatywne przez właściwe zarządzanie HR i systemy wsparcia. W rezultacie organizacja osiąga harmonię między indywidualizmem a wspólną efektywnością, ograniczając eskalację sporów i zapewniając pozytywny klimat pracy (Langer, 2016).

Bibliografia

1. Kołodziej, E. (2018). Psychologia osobowości w kontekście zawodowym. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe.

2. Janiszewska, A. (2020). Modele osobowości a współpraca w zespole. Kraków: Polskie Wydawnictwo Psychologiczne.

3. Rabczyński, M. (2019). Dysfunkcje relacji w firmach – rola cech osobowości w procesie eskalacji konfliktu. Przegląd Organizacji, (6), 44–59.

4. Gawrońska, K. (2021). Konflikty w organizacjach – perspektywa psychologii różnic indywidualnych. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, (3), 29–47.

5. McCrae, R. R., & Costa, P. T. (2010). The Five-Factor Model of Personality: Theoretical Perspectives. New York: Guilford Press.

6. Thomas, K. W. (1976). Conflict and Conflict Management. Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 889–935.

7. De Dreu, C. K. W., & Gelfand, M. J. (2008). The Psychology of Conflict and Conflict Management in Organizations. New York: Lawrence Erlbaum Associates.

8. Branine, M. (2011). Managing cross-generational and cross-cultural teams: Conceptual frameworks and challenges. International Journal of Cross Cultural Management, 11(2), 179–196.

9. Langer, E. (2016). The Power of Mindful Communication in the Workplace. London: Routledge.