Coaching w rozwiązywaniu konfliktów – Jak sesje coachingowe mogą poprawić atmosferę w zespole?

1. Wprowadzenie – rosnąca rola coachingu w polskich organizacjach

Coaching w ostatnich latach zyskał na popularności w polskich firmach. Traktowany początkowo jako usługa dedykowana wyłącznie wyższemu szczeblowi menedżerskiemu (executive coaching), coraz częściej bywa stosowany także w pracy z kadrą liniową, zespołami projektowymi czy nawet całymi działami. Główne cele coachingu obejmują rozwój kompetencji, podniesienie efektywności oraz pogłębianie samoświadomości pracowników. Jednak niewiele osób zdaje sobie sprawę, że coaching może być też narzędziem skutecznym w sytuacjach konfliktowych – wspierając menedżerów i członków zespołów w rozwiązywaniu sporów w sposób konstruktywny i nastawiony na współpracę.

W poniższym artykule przyjrzymy się, dlaczego coaching może odegrać kluczową rolę w deeskalacji konfliktów i poprawie atmosfery w firmie, jak konkretnie go wykorzystywać (od sesji indywidualnych po coaching grupowy) oraz jak dział HR i menedżerowie mogą wdrażać coaching w sposób zintegrowany z polityką zarządzania zasobami ludzkimi.

2. Konflikt i coaching – związek między tymi obszarami

2.1. Konflikt w miejscu pracy – krótkie przypomnienie

Konflikt to zjawisko, w którym co najmniej dwie strony (osoby, grupy) postrzegają sprzeczność swoich interesów, celów czy wartości. W firmach może dotyczyć m.in.:

• Rozbieżności podejść do projektu (np. technologicznie konserwatywni vs. innowacyjni),
• Rywalizacji o zasoby (budżet, sprzęt, czas wsparcia IT),
• Napięć interpersonalnych (różnice osobowości, stylów komunikacji) czy międzypokoleniowych,
• Starć wartości, np. szacunek do autorytetu vs. liberalne podejście do hierarchii.

Według polskich badań (Kożusznik, 2005) i zagranicznych (Rahim, 2011) konflikt bywa destrukcyjny, jeśli nie jest zarządzany, ale może też prowadzić do innowacji i rozwoju, o ile istnieją narzędzia pozwalające na konstruktywny dialog.

2.2. Coaching – definicja i główne założenia

Coaching to proces współpracy między coachem a coachee (klientem), nastawiony na odkrywanie potencjału, rozwiązywanie problemów i osiąganie wyznaczonych celów. Kluczową cechą coachingu jest brak doradzania wprost – coach zadaje pytania, wspiera refleksję i pomaga coachee w znalezieniu własnych rozwiązań (Blikle, 2014). W kontekście konfliktu w miejscu pracy coaching może służyć:

• Indywidualnemu wsparciu dla stron konfliktu (coaching menedżera lub pracownika mającego trudności w zespole),
• Coachingowi grupowemu (facylitacja pracy zespołu, by razem rozwiązać problem),
• Executive coaching – kiedy lider potrzebuje lepiej radzić sobie z zarządzaniem emocjami i napięciami w zespole.

2.3. Dlaczego coaching wspomaga rozwiązywanie konfliktu?

Coach nie narzuca rozwiązań. Zamiast tego zadaje pytania, prowokuje do samodzielnego myślenia i wskazywania źródeł problemów. Dzięki temu strony w konflikcie:

• Odkrywają, czego tak naprawdę potrzebują,
• Przestają obwiniać, zaczynają przyglądać się swoim zachowaniom,
• Budują większą świadomość swojej roli w napięciach, co ułatwia wejście na drogę współpracy.

3. Coaching w firmie – w jakich konfliktach sprawdza się najlepiej?

3.1. Konflikty indywidualne (pracownik–pracownik)

W sytuacji, gdy konflikt ma charakter personalny (np. dwóch specjalistów w dziale IT nie może się dogadać), możliwy jest coaching indywidualny jednej lub obu stron. Coach pomaga:

• Zdefiniować, co w zachowaniach drugiej strony tak przeszkadza,
• Rozpoznać własne wzorce komunikacji (np. agresywny ton),
• Zaplanować zmianę postaw i umiejętności radzenia sobie z trudnymi interakcjami.

W finale można zaprosić obie strony do krótkiej sesji wspólnej (coaching dwupunktowy), w której każda opowiada o swoich wnioskach i oczekiwaniach.

3.2. Konflikty między menedżerem a podwładnymi

Bywa, że menedżer jest stroną sporu, np. zarzuca zespołowi brak dyscypliny, a zespół uważa go za zbyt kontrolującego i mało empatycznego. Coaching menedżerski to wtedy metoda, aby:

1. Uświadomić menedżerowi jego wpływ na atmosferę,
2. Pomóc mu w wypracowaniu nowego stylu przywództwa (bardziej otwartego, empatycznego, wykorzystującego feedback),
3. Ustalić plan działania i terminów (np. wdrożenie nowych technik feedbacku w ciągu 3 tygodni, zespół ocenia zmianę).

3.3. Konflikty w zespole (coaching grupowy)

Coaching grupowy polega na pracy z całym zespołem (4-10 osób) pod okiem coacha-facylitatora, który zadaje pytania, prowokuje dyskusję, lecz nie rozstrzyga sporu. Strony same dochodzą do rozwiązań i ustaleń, co buduje ich zaangażowanie i odpowiedzialność.

Zastosowanie: konflikty międzydziałowe (np. marketing vs. sprzedaż), konflikty pokoleniowe, konflikty w zespołach projektowych, gdzie spór dotyczy metod, narzędzi, priorytetów.

4. Jak przebiega proces coachingowy w kontekście konfliktu?

4.1. Diagnoza i cele coachingu

Pierwszy etap to rozpoznanie, jaki rodzaj konfliktu występuje (merytoryczny, relacyjny, wartości). Dział HR lub menedżer inicjuje spotkanie z coachem, omawia ogólną sytuację (bez narzucania konkretnych interpretacji). Określa się cel coachingu: np. „poprawa komunikacji i współpracy między działem X a działem Y” albo „zmniejszenie napięcia w zespole projektowym”.

4.2. Sesje coachingowe – indywidualne i/lub grupowe

Indywidualny coaching koncentruje się na tym, by coachee:

• Zrozumiał swoje reakcje i emocje w sytuacji konfliktowej,
• Określił, jakich kompetencji mu brakuje (np. asertywność, umiejętność dawania feedbacku),
• Wypracował plan działań (np. częstsze spotkania, zmiana języka komunikacji).

Grupowy coaching – coach pracuje z całym zespołem nad:

• Uświadomieniem różnych perspektyw,
• Wspólnym nazwaniem problemu,
• Generowaniem rozwiązań w atmosferze zaufania i konstruktywnego feedbacku.

4.3. Wdrażanie ustaleń i kontrola efektów

Po sesjach coachingowych kluczowe jest wdrożenie wypracowanych zmian w praktyce – np. menedżer zaczyna organizować krótkie spotkania daily, w trakcie których pracownicy uczą się zgłaszać problemy konstruktywnie. Dział HR może też monitorować klimat zespołu (ankiety, rozmowy), aby sprawdzić, czy konflikt rzeczywiście się wycisza i przynosi pozytywne efekty.

5. Dlaczego coaching jest skuteczny w rozwiązywaniu konfliktów?

5.1. Samoświadomość i zmiana postaw

Coach nie daje gotowych recept, lecz skłania strony konfliktu do autorefleksji: „Czego naprawdę chcę w tej sytuacji?”, „Jakie moje zachowania nasilają spór?”. W rezultacie pracownicy biorą współodpowiedzialność za konflikt, a to jest kluczem do jego rozwiązania (Fisher, Ury, Patton, 2011).

5.2. Bezpieczna przestrzeń do wyrażania obaw

Podczas sesji coachingowych panuje poufność i zaufanie, co daje ludziom okazję do odważnego mówienia o swoich obawach, zranionych uczuciach, frustracjach. Dzięki temu możliwa jest deeskalacja i przejście do rozwiązań. W sytuacjach, gdy tradycyjne zebrania były nerwowe i agresywne, coaching stanowi bardziej prywatny i komfortowy format.

5.3. Indywidualne dopasowanie do potrzeb

W odróżnieniu od szkoleń grupowych, coaching indywidualny jest szyty na miarę – każda strona może omówić swoje motywacje czy ograniczenia. W konfliktach to często kluczowy czynnik, bo nie ma „jednego wzorca” na wszystkie typy sporów.

6. Przykłady wdrożeń coachingu przy konfliktach (studia przypadków)

6.1. Konflikt pokoleniowy w dziale IT

W polskiej spółce z branży software House pojawił się zgrzyt między senior developerami (Pokolenie X) a młodymi juniorami (Pokolenie Z). Seniorzy narzekali, że młodzi są zbyt nonszalanccy, a juniorzy twierdzili, że seniorzy „blokują ich pomysły”. W efekcie projekt miał opóźnienia, a atmosfera stawała się toksyczna.

Rozwiązanie: Dział HR zaproponował coaching grupowy – 4 sesje po 3 godziny, z coachem zewnętrznym specjalizującym się w IT. Na sesjach analizowano, dlaczego każda grupa tak reaguje, jakie ma wartości i obawy. Wypracowano model komunikacji: regularne daily stand-upy, w których seniorzy dają młodym feedback, ale słuchają też ich innowacyjnych propozycji.

Efekt: Konflikt zelżał, a zespół poczuł, że potrafią łączyć doświadczenie z nowym spojrzeniem. Wyniki projektu się poprawiły, a menedżer zauważył, że coach odkrył sporo niewypowiedzianych frustracji, których nie dałoby się rozwiązać na klasycznych zebraniach.

6.2. Konflikt relacyjny w dziale marketingu

Dwóch menedżerów średniego szczebla (X i Y) w dziale marketingu dużej korporacji ciągle rywalizowało, obarczając się nawzajem za niewystarczające wyniki kampanii. Atmosfera rzutowała na cały dział i rodziła się silna polarizacja: ludzie stawali po stronie X lub Y.

Rozwiązanie:

1. Coaching indywidualny menedżerów – 3 sesje na osobę, gdzie coach pomagał zrozumieć przyczyny nieufności i nawyki komunikacyjne,
2. Po poprawie świadomości i gotowości do dialogu, sesja wspólna (coaching dwupunktowy), w której obaj opracowali mapę wyzwań i ustalili zasady współpracy (np. wymiana informacji co 2 dni, wspólne planowanie budżetu).

Efekt: Poprawa relacji, zmniejszenie ryzyka eskalacji konfliktu do poziomu zarządu, wzrost efektywności kampanii, bo zasoby (np. budżety reklamowe) zaczęto lepiej koordynować.

7. Jak wprowadzić coaching jako narzędzie rozwiązywania konfliktów?

7.1. Edukacja menedżerów i kadry HR

Kluczowe jest, aby menedżerowie rozumieli istotę coachingu – że to nie doradztwo czy mentoring, ale metoda zadawania pytań, wspierania w samodzielnym szukaniu rozwiązań. Można organizować:

• Warsztaty podstaw coachingu (model GROW, słuchanie aktywne, pytania otwarte),
• Szkolenia z konflikt coaching (specjalne moduły, jak coaching może pomagać w sytuacjach sporów).

7.2. Procedury i standardy: kiedy oferować coaching konfliktowy?

Dział HR może zaproponować coaching interwencyjny (conflict coaching) w regulaminie wewnętrznym jako jedną z form rozwiązywania sytuacji kryzysowych. Przykładowo:

• Gdy spór dotyczy kwestii relacyjnych i nie wymaga postępowania dyscyplinarnego,
• Gdy menedżer stwierdza, że potrzebuje wsparcia w komunikacji z zespołem,
• Gdy strony konfliktu chcą uniknąć eskalacji do mediacji zewnętrznej czy arbitrażu.

7.3. Wybór coacha – wewnętrzny czy zewnętrzny?

• Coach wewnętrzny (np. doświadczony specjalista HR) ma przewagę w znajomości kultury firmy, jednak czasem brakuje mu pełnej neutralności,
• Coach zewnętrzny – gwarantuje niezależność, dyskrecję i profesjonalne podejście. Zespół może bardziej zaufać, że coach nie jest po niczyjej stronie.

Decyzja zależy od stopnia poufności, wielkości sporu i dostępności zasobów.

8. Najczęstsze obawy i problemy przy wdrażaniu coachingu w kontekście konfliktu

8.1. Nieufność pracowników

Niektórzy obawiają się, że coaching to „metoda manipulacji” lub że coach współpracuje z działem HR w celu wyciągnięcia kompromitujących informacji. Trzeba jasno wyjaśnić zasady poufności i rolę coacha jako neutralnego partnera.

8.2. Ograniczenia czasowe

Konflikty często wymagają szybkiej interwencji, a proces coachingowy bywa rozłożony w czasie (kilka sesji). Należy więc zaplanować intensywniejszy harmonogram lub uzupełnić coaching krótkimi warsztatami deeskalacyjnymi.

8.3. Brak gotowości stron na refleksję

Czasami strony konfliktu są tak zafiksowane na swoich racjach, że nie chcą podjąć się samorozwoju czy autorefleksji. W takich sytuacjach możliwe, że potrzebna jest początkowo facylitacja spotkania lub mediacja, aby przełamać mur niechęci. Dopiero później coaching może wejść jako środek długoterminowy.

9. Przykłady sukcesów wdrożenia coachingu w rozwiązywaniu konfliktów

Case: W polskiej spółce technologicznej menedżer HR dostrzegł, że zespół sprzedaży stale obwinia IT za opóźnienia. Po dwóch nieudanych próbach „narzucenia” kompromisu, zdecydowano się na coaching grupowy prowadzony przez zewnętrznego coacha. W 6 sesjach (po 2 godziny każda) ludzie uczyli się empatii, słuchania, analizowali wzajemne procedury. Efektem była nie tylko poprawa relacji, ale i wdrożenie narzędzia do lepszego raportowania postępów (co zmniejszyło o 30% liczbę zgłaszanych błędów projektowych). Ostatecznie konflikt stał się katalizatorem większej współpracy, potwierdzając, że coaching – przy odpowiednim nastawieniu menedżerów – bywa skutecznym narzędziem transformacji sporu w rozwój.

10. Podsumowanie: Coaching a rozwój organizacji poprzez konflikty

Coaching w rozwiązywaniu konfliktów to metoda, która łączy w sobie elementy psychologii, sztuki zadawania pytań, facylitacji dialogu i dążenia do samoświadomości. Dla menedżerów i działu HR szukających nowoczesnych form wsparcia pracowników w sytuacjach napięcia, coaching oferuje:

1. Samodzielne wypracowanie rozwiązań przez strony sporu, co zwiększa akceptację dla zmian i poczucie odpowiedzialności,
2. Łagodzenie emocji poprzez zachęcanie do refleksji, pogłębionej rozmowy,
3. Utrwalenie pozytywnych nawyków komunikacji w zespole, co wpływa na długofalową atmosferę,
4. Zwiększenie satysfakcji z pracy, obniżenie rotacji i lepsze wykorzystanie potencjału ludzkiego w firmie.

W polskich organizacjach, które coraz częściej stawiają na rozwój pracowników, coaching – obok mediacji, szkoleń i innych narzędzi HR – staje się kluczowym filarem budowania kultury współpracy i konstruktywnego podejścia do wyzwań. Konflikt, zamiast destrukcji, może być impulsem do wzmocnienia firmy, jeśli coachingowe podejście umożliwia ludziom zobaczenie konfliktu jako wspólnej okazji do nauki i integracji.

Bibliografia 

1. Kożusznik, B. (2005). Zarządzanie konfliktem w organizacji. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
2. Blikle, A. (2014). Doktryna jakości. Rzecz o skutecznym zarządzaniu. Warszawa: Helion.
3. Drabik, M. (2018). Coaching i mediacja jako metody zarządzania sporami w polskich przedsiębiorstwach. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, (6), 54–68.
4. Kozłowski, R. (2019). Coaching menedżerski w kontekście rozwiązywania konfliktów w firmie. Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, (4), 39–49.
5. Rahim, M. A. (2011). Managing Conflict in Organizations. London: Transaction Publishers.
6. Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2014). Organizational Behavior. New York: Pearson.
7. Lewicki, R. J., Saunders, D. M., & Barry, B. (2015). Negotiation: Readings, Exercises and Cases. New York: McGraw-Hill.
8. Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (2011). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. London: Penguin Books.