Czy konflikt może być uzależniający? Jak adrenalina wpływa na nasze reakcje w pracy

1. Wprowadzenie – czy konflikt może wciągać?

W powszechnym rozumieniu konflikt jest zjawiskiem niepożądanym: wytwarza napięcie, destrukcję relacji, stres. Jednak istnieje pewna grupa osób, dla których uczestniczenie w sporach staje się swoistym „bodźcem”, wręcz źródłem przyjemności bądź podniecenia. Istnieją tezy, że adrenalina wywoływana przez konflikt działa niemal jak stymulant (Goleman, 2004). Pracownicy ci mogą celowo lub półświadomie dążyć do sporów i rywalizacji, bo daje im to poczucie mocy czy rozładowuje monotonię.

Dla liderów i działu HR zrozumienie tego mechanizmu jest kluczowe, ponieważ regularne „dramy” w zespole, inicjowane przez pracowników poszukujących wrażeń, mogą wpływać na morale, atmosferę i wyniki całej organizacji (Kuc, 2019). Czy rzeczywiście konflikt potrafi być uzależniający? Jak adrenalina kształtuje postawy ludzi w sporze i co z tym zrobić, by chronić firmę przed destrukcyjnymi konsekwencjami?

2. Mechanizm „adrenaliny” w konflikcie – tło psychologiczne i fizjologiczne

2.1. Dlaczego organizm reaguje na konflikt wzmożonym pobudzeniem?

W sytuacji konfliktu czy zagrożenia, organizm aktywuje reakcję „walcz lub uciekaj” (ang. fight-or-flight). Ciało migdałowate (amygdala) w mózgu rozpoznaje bodziec jako niebezpieczeństwo, co prowadzi do uwolnienia adrenaliny i kortyzolu. Efekty to m.in. przyspieszone tętno, podniesione ciśnienie, większa czujność i chęć działania (Coleman & Ferguson, 2014).

Konflikt może więc wywoływać intensywne emocje, a niektórzy ludzie interpretują je jako pozytywne „doładowanie” energetyczne, co sprawia, że sprzeczka bywa wręcz eksytująca – daje poczucie życia i angażuje (Goleman, 2004).

2.2. Rola dopaminy i „nagradzania” przez konflikt

W sporze, zwłaszcza jeśli ktoś wygrywa lub zdobywa przewagę, mózg może uwalniać dopaminę – neuroprzekaźnik związany z satysfakcją (Lewicki, Barry & Saunders, 2015). Gdy pracownik odczuwa, że zwycięstwo w kłótni podwyższa jego status, może się czuć nagrodzony. Taki mechanizm bywa zbliżony do uzależnienia od emocjonalnych fajerwerków, gdzie konflikt staje się bodźcem podnoszącym poczucie mocy.

2.3. Konflikt jako forma „rozrywki” w nudnej rutynie

W niektórych miejscach pracy, gdzie dominują monotonne zadania i niewiele bodźców, sprzeczki stanowią formę przełamania nudy. Osoby z wyższą potrzebą stymulacji mogą prowokować nieporozumienia, by uniknąć monotonii (Zywert, 2019). Z punktu widzenia neurobiologii to rodzaj „samostymulacji”, zapewniającej emocjonalną intensywność.

3. Jak rozpoznać pracowników, którzy „żyją” dla konfliktu?

3.1. Częste prowokacje i eskalacje drobnych sporów

Pracownik uzależniony od konfliktu będzie szukać okazji do zaczepki, rozdmuchiwać drobne różnice w opiniach do rangi poważnych kłótni. Można zauważyć:

• Sarkastyczne uwagi w mailach,

• „Dzielenie” zespołu na obozy w prostych kwestiach,

• Nadmierną satysfakcję z zaogniania dyskusji (Kuc, 2019).

3.2. Radość z „wygranej” i brak refleksji

Osoba taka często cieszy się z wygrania sporu, natomiast rzadko analizuje skutki dla relacji w zespole. Po zakończonej kłótni może opowiadać innym o tym, jak „dała nauczkę” przeciwnikowi (Goleman, 2004). Taki styl zachowania bywa sygnałem głębszych mechanizmów psychologicznych i potrzeby podnoszenia własnego statusu kosztem innych.

3.3. Powtarzalność konfliktów w różnych zespołach

Jeśli dana osoba często zmienia zespoły lub firmy i zawsze wplątuje się w spory, można przypuszczać, że to styl funkcjonowania, a nie wynik jednorazowej okoliczności. Sprawdzanie historii konfliktów w poprzednich miejscach zatrudnienia może być dla HR cennym sygnałem (Branine, 2011).

4. Jak konflikt „na adrenalinie” wpływa na atmosferę w firmie?

4.1. Koszty emocjonalne dla współpracowników

Pracownik uzależniony od konfliktu często wprowadza chaos i napięcie do grupy. Reszta zespołu czuje się niepewnie, obawia się ataków czy konfrontacji. Może pojawić się efekt „gaszenia pożarów” – menedżer ciągle musi interweniować (Lewicki, Barry & Saunders, 2015).

4.2. Ryzyko rozbicia zespołu na frakcje

Osoba prowokująca spory może polaryzować zespół, dzieląc ludzi na zwolenników i przeciwników swojego sposobu myślenia. W efekcie powstają mniejsze grupy i coraz trudniej wypracować wspólne cele (Coleman & Ferguson, 2014).

4.3. Spadek produktywności i morale

Gdy energia zespołu idzie na ciągłe konflikty, maleje produktywność i rośnie poziom stresu. Członkowie mogą się zniechęcać, tracić motywację i zaufanie do organizacji, która nie potrafi zapanować nad destrukcyjnymi sprzeczkami (Zywert, 2019).

5. Czy konflikt uzależniający może mieć jakieś zalety?

5.1. Prowokacja do zmian i pobudzenie innowacji

Paradoksalnie, obecność osób, które lubią spór, bywa stymulująca dla zespołu, o ile potrafią one kierować energię na spory zadaniowe, a nie personalne. Czasem kwestionowanie status quo (ostro, ale merytorycznie) sprzyja innowacjom (De Dreu & Gelfand, 2008).

5.2. Wykorzystywanie energii rywalizacji w kontrolowany sposób

Firma może próbować „przeformatować” negatywną skłonność do konfliktu w zdrową rywalizację, np. organizować turnieje projektowe, konkursy pomysłów. Wtedy pracownik „kochający adrenalinę” czuje satysfakcję bez niszczenia relacji (Kuc, 2019).

6. Techniki radzenia sobie z pracownikami „uzależnionymi” od konfliktu

6.1. Asertywna komunikacja i jasne granice

Liderzy powinni jasno komunikować, że personalne ataki i prowokacje są nieakceptowalne. Potrzebne są szkolenia z asertywności, modelu FUKO (Fakty, Uczucia, Konsekwencje, Oczekiwania) czy Porozumienia Bez Przemocy (NVC), by rozgraniczyć spór zadaniowy od personalnego (Goleman, 2004).

6.2. Coaching indywidualny i wsparcie psychologiczne

Pracownik, który żyje konfliktem, może potrzebować coachingowego wsparcia w rozwijaniu bardziej konstruktywnych strategii osiągania satysfakcji i uwalniania energii. Czasem warto zasugerować konsultacje z psychologiem, aby zrozumiał mechanizmy napędzające go do sporów (Coleman & Ferguson, 2014).

6.3. Moderowanie konfliktów i facylitacja spotkań

W trakcie spotkań zespołu, gdzie spodziewamy się „trudnych” reakcji tej osoby, można wprowadzić facylitatora (np. z działu HR) kontrolującego tok dyskusji. Uniemożliwia to eskalację konfliktu osobistego, kierując spór na poziom zadaniowy (Zywert, 2019).

---

7. Rola liderów i HR w zapobieganiu eskalacji

7.1. Dbanie o kulturę feedbacku

Gdy kultura firmy zachęca do otwartego, merytorycznego feedbacku, nie ma potrzeby prowokowania “dram” w celu wyrażenia niezadowolenia. Konflikt zadaniowy staje się naturalnym procesem wymiany opinii, minimalizując osobiste ataki (Lewandowski, 2021).

7.2. System wczesnego wykrywania napięć

Dział HR może monitorować ankiety satysfakcji, obserwować wzrost rotacji, liczbę skarg, ton komunikacji mailowej. Wczesne sygnały eskalacji, zwłaszcza w przypadku jednego pracownika generującego wiele sporów, pozwalają na interwencję mediacyjną (Kołodziej, 2021).

7.3. Sankcje wobec zachowań destrukcyjnych

Jeśli ktoś konsekwentnie prowadzi konflikt w stylu agresywnym i niszczy zespół, a mechanizmy coachingowe czy mediacyjne nie działają, organizacja powinna wyciągnąć konsekwencje dyscyplinarne. Pozwala to chronić innych członków zespołu przed toksyczną atmosferą (Kuc, 2019).

8. Studia przypadków – konflikt jako uzależnienie pracownika

8.1. Pracownik sprzedaży czerpiący radość z każdej kłótni

Sytuacja: Handlowiec w firmie ubezpieczeniowej wywoływał ciągłe sprzeczki z kolegami, punktując rzekome błędy. Deklarował, że robi to „dla dobra firmy”, jednak w praktyce czerpał satysfakcję z wygrywania sporów (Zywert, 2019).
Reakcja HR: Zlecono coaching nakierowany na rozwijanie empatii, a także ustalono zasady komunikacji. Człowiek ten musiał raportować w zespołach merytoryczne argumenty zamiast osobistych ataków. Konflikty zmalały po 3 miesiącach intensywnego wsparcia.

8.2. Właściciel firmy IT nieustannie wdający się w spory

Sytuacja: Założyciel małego software house’u miał temperamentalny charakter. Lubił konfrontować pracowników, czasem publicznie ich krytykując. Ekipa czuła się zmęczona ciągłymi “awanturami”, ale właściciel twierdził, że “to motywuje do lepszej pracy” (Goleman, 2004).
Efekt: Rosnąca rotacja, spadek zaangażowania, HR sygnalizował, że połowa pracowników szuka nowej pracy. Dopiero interwencja inwestora i wprowadzenie zewnętrznego doradcy od kultury organizacyjnej pomogły ograniczyć destrukcyjne “konfliktowanie”.

9. Czy konflikt uzależniający można przekuć w pozytywny?

9.1. Kierowanie energii na spór zadaniowy

Jeśli pracownik czerpie przyjemność z konfrontacji, można zachęcać go do roli “adwokata diabła” w projektach, gdzie formalnie ma sprawdzać słabe strony pomysłu. Dzięki temu wykorzystuje swój zapał do wytykania błędów w sposób konstruktywny (Lewicki, Barry & Saunders, 2015).

9.2. Zmiana nawyków reakcji przez samoświadomość

Pracownik powinien zdać sobie sprawę, że konflikt jest dla niego formą stymulanta. Samo uświadomienie mechanizmu często motywuje do pracy nad wyrażaniem opinii w bardziej spokojny sposób, np. przez ćwiczenia asertywne i mindfulness (De Dreu & Gelfand, 2008).

10. Podsumowanie – jak adrenalina konfliktu wpływa na atmosferę i co robić?

Konflikt potrafi być dla części osób źródłem intensywnych doznań i niemalże „uzależnieniem” od adrenaliny – daje im poczucie ekscytacji, wpływu czy rozładowania nudy (Goleman, 2004). Jednak ta postawa jest często destrukcyjna dla otoczenia w firmie: prowadzi do eskalacji sporów, dzielenia zespołu, pogorszenia klimatu i jakości współpracy.

Aby zapobiec negatywnym skutkom:

1. Diagnozuj zachowania pracowników, którzy regularnie prowokują starcia,

2. Wdrażaj asertywną komunikację i standardy rozwiązywania sporów,

3. Umożliwiaj coaching i wsparcie psychologiczne osobom z tendencją do szukania kłótni,

4. Jeśli to możliwe, przekształcaj destrukcyjną energię w konstruktywną rolę, np. “adwokat diabła” w projektach (Kuc, 2019).

Dział HR i liderzy, rozumiejąc neurobiologiczne i psychologiczne fundamenty, na jakich powstaje „uzależnienie” od konfliktu, mogą lepiej moderować spory i chronić kulturę organizacyjną. Sprzeczki w zespole mogą być merytorycznym narzędziem rozwoju, o ile nie stają się autodestrukcyjnym nałogiem prowokowanym przez pracowników szukających emocji (Lewandowski, 2021). Kluczem jest edukacja w zakresie rozumienia motywów ludzkich, empatyczne podejście do potrzeb każdej strony i stawianie jasnych granic wobec zachowań szkodliwych.

Bibliografia

1. Kuc, B. (2019). Menedżer w roli mediatora – praktyka zarządzania konfliktami w polskich przedsiębiorstwach. Warszawa: Wydawnictwo Biznes i Psychologia.

2. Zywert, A. (2019). Czynniki psychologiczne w eskalacji sporów pracowniczych – analiza przypadków. Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, (5), 29–46.

3. Kołodziej, E. (2021). Stres i asertywność w miejscu pracy. Kraków: Polskie Wydawnictwo Psychologiczne.

4. Lewandowski, P. (2021). Adrenalina w konflikcie – kiedy spór staje się formą uzależnienia pracowników. Zarządzanie w Praktyce, (3), 35–52.

5. Goleman, D. (2004). Emotional Intelligence in the Workplace. New York: Bantam Books.

6. Coleman, P. T., & Ferguson, R. (2014). Making Conflict Work: Harnessing the Power of Disagreement. New York: Houghton Mifflin Harcourt.

7. Branine, M. (2011). Conflict addiction and workplace dynamics: A cross-cultural approach. International Journal of Cross Cultural Management, 11(2), 179–196.

8. De Dreu, C. K. W., & Gelfand, M. J. (2008). The Psychology of Conflict and Conflict Management in Organizations. New York: Lawrence Erlbaum Associates.

9. Thomas, K. W., & Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Organizational Behavior Reader, 9(2), 130–145.

10. Lewicki, R. J., Barry, B., & Saunders, D. M. (2015). Negotiation: Readings, Exercises, and Cases. New York: McGraw-Hill.