Jak dział HR może skutecznie przeciwdziałać mobbingowi w organizacji?

1. Wprowadzenie – dlaczego problem mobbingu wymaga profesjonalnej reakcji działu HR?

Mobbing to zjawisko polegające na długotrwałym i systematycznym nękaniu, zastraszaniu lub poniżaniu pracownika, co prowadzi do poważnych konsekwencji zarówno dla ofiary (stres, obniżone zdrowie psychiczne, utrata pewności siebie), jak i dla firmy (spadek produktywności, wysokie koszty rotacji, zniszczenie wizerunku pracodawcy). Mimo świadomości problemu w środowisku biznesowym, wciąż wiele organizacji nie posiada odpowiednich mechanizmów wczesnego wykrywania i eliminowania mobbingu (Kuc, 2019).

Dział HR odgrywa tu kluczową rolę, pełniąc funkcję strażnika etycznych norm i wartości w firmie oraz wspierając pracowników w sytuacjach konfliktów i napięć. W przypadku mobbingu – z racji ogromnych skutków prawnych, finansowych i reputacyjnych – szczególnie istotne jest, aby HR potrafił proaktywnie zapobiegać zjawisku oraz efektywnie reagować na pierwsze sygnały czy doniesienia o potencjalnej przemocy psychicznej.

W niniejszym artykule omówimy, dlaczego temat mobbingu wymaga profesjonalnej reakcji ze strony HR, jakie są zadania i odpowiedzialność tego działu oraz jakie narzędzia (polityki, procedury, szkolenia, systemy sygnalizacji) można wdrożyć, by skutecznie chronić pracowników przed mobbingiem i promować kulturę szacunku i współpracy w organizacji.

2. Czym jest mobbing? Krótka charakterystyka zjawiska

2.1. Definicja i przejawy mobbingu

Zgodnie z polskim prawem (kodeks pracy) mobbing oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu, zastraszaniu mającym na celu wywołanie zaniżonej oceny przydatności zawodowej, poniżenie, ośmieszenie, izolowanie pracownika lub wyeliminowanie go z zespołu (Lewandowski, 2021).

Przejawy mobbingu mogą obejmować m.in.:

• Agresję werbalną (obelgi, wyśmiewanie, groźby),
• Podważanie kompetencji i złośliwe krytykowanie,
• Izolację pracownika przez zabieranie mu obowiązków czy unikanie komunikacji,
• Ograniczanie dostępu do informacji lub narzędzi potrzebnych do pracy,
• Zadania ponad miarę mające na celu szykany (Branine, 2011).

2.2. Skutki dla ofiar i firmy

Ofiary mobbingu cierpią na poważne konsekwencje psychiczne (lęk, depresja, spadek samooceny) i fizyczne (zaburzenia snu, stres przewlekły). Z punktu widzenia firmy: wysoka rotacja, obniżenie morale, spadek innowacyjności zespołu i ryzyko procesów sądowych to realne straty (Zywert, 2019).

3. Dlaczego HR jest kluczowy w zapobieganiu i zwalczaniu mobbingu?

3.1. Pozycja i odpowiedzialność HR w organizacji

Dział HR pełni funkcję łącznika między pracownikami i kierownictwem. Ma dostęp do informacji o strukturze zatrudnienia, atmosferze w poszczególnych działach, wynikach ankiet satysfakcji, skargach i sprawach kadrowych. Dzięki temu HR może wcześniej dostrzec sygnały nękania czy zastraszania i zareagować (Kuc, 2019).

3.2. Tworzenie polityk i procedur antymobbingowych

HR jest zazwyczaj odpowiedzialny za opracowanie i wdrożenie polityk związanych z równością, zapobieganiem dyskryminacji i mobbingowi. Ponadto do kompetencji HR należy szkolenie kadry zarządzającej i pracowników z zakresu rozwiązywania sporów i reagowania na przemoc psychiczną (Hofstede, 2001).

3.3. Bezstronny punkt kontaktu

Pracownicy ofiary mobbingu mogą bać się zgłosić problem bezpośredniemu przełożonemu (zwłaszcza jeśli jest on sprawcą). Dział HR, przy zapewnieniu poufności i obiektywizmu, stanowi bezpieczny punkt kontaktowy dla osób doświadczających nękania (Nowak, 2021).

4. Krok po kroku – jak dział HR może przeciwdziałać mobbingowi?

4.1. Opracowanie polityki anty-mobbingowej

Kluczowym działaniem jest stworzenie i zakomunikowanie w firmie polityki anty-mobbingowej:

1. Definicja mobbingu i przykłady niedopuszczalnych zachowań,
2. Jasna procedura zgłaszania sygnałów o mobbingu (kto, gdzie, jak, termin rozpatrzenia),
3. Odpowiedzialność poszczególnych ról (kierownictwo, menedżerowie, HR, komisja ds. wyjaśniania),
4. Kary za naruszenie i zasady ochrony sygnalistów (Zywert, 2019).

4.2. Regularne szkolenia dla menedżerów i pracowników

Menedżerowie muszą wiedzieć, jak rozpoznawać subtelne formy mobbingu (np. wykluczanie z informacji), jak reagować na pierwsze skargi i jak zapobiegać eskalacji. Z kolei pracownicy powinni znać sposoby zachowania w sytuacji bycia świadkiem czy ofiarą nękania (Kazimierczak, 2016).

4.3. Kanały zgłaszania i ochrona sygnalistów

System whistleblowing lub anonimowego zgłaszania nieprawidłowości sprzyja wcześniejszemu wykryciu przypadków mobbingu. HR musi zapewnić, że zgłoszenia będą badane szybko i poufnie, a sygnalista nie poniesie konsekwencji (Reynolds & Bowie, 2014).

4.4. Powołanie komisji/zespołu ds. przeciwdziałania mobbingowi

W większych organizacjach dobrym rozwiązaniem jest powołanie komisji czy zespołu (z przedstawicielami HR, prawników, liderów) do rozpatrywania spraw związanych z mobbingiem. Zapewnia to bezstronne i kompleksowe wyjaśnienie zgłoszeń (Coleman & Ferguson, 2014).

4.5. Wczesna mediacja i interwencja

Kiedy pojawia się pierwsza informacja o nękaniu, HR może zorganizować mediację – próby porozumienia w obecności neutralnego moderatora. Ważne, by nie dopuszczać do pogłębiania się urazów i eskalacji w kolejne osoby (Nowak, 2021).

5. Edukacja i budowanie kultury otwartego dialogu

5.1. Kładzenie nacisku na wartości firmy

Jeśli firma oficjalnie deklaruje wartości szacunku, równego traktowania, to musi je wprowadzać w codzienne praktyki. HR może wspierać kampanie edukacyjne i działania integrujące pracowników (Kuc, 2019).

5.2. Warsztaty z komunikacji bez przemocy (NVC) i asertywności

By minimalizować ryzyko mobbingu, warto regularnie szkolić zespoły z asertywności i komunikacji bez przemocy. Pracownicy zyskują narzędzia do konstruktywnego wyrażania konfliktów i rozładowywania napięć (Brown & Winter, 2017).

5.3. Monitoring atmosfery w firmie

Dział HR może wprowadzić regularne ankiety pulsowe mierzące klimat pracy, poziom stresu i poczucie bezpieczeństwa. To pozwala wcześnie wykryć obszary zagrożone mobbingiem (Goleman, 2004).

6. Przykłady praktyczne – jak HR skutecznie przeciwdziałał mobbingowi?

6.1. Przedsiębiorstwo usługowe – „Komisja ds. Ochrony Dobrych Praktyk”

Sytuacja: Firma usługowa (700 pracowników) odnotowała kilka spraw sądowych o mobbing. Zarząd powierzył HR zadanie stworzenia spójnego systemu.

Działania:

• HR opracował politykę anty-mobbingową i powołał wewnętrzną komisję (1 osoba z HR, 1 z działu prawnego, 1 przedstawiciel pracowników),
• Przeprowadził szkolenia dla menedżerów: rozpoznawanie subtelnego nękania, ochrona sygnalistów,
• Wprowadzono anonimowe ankiety co pół roku.

Efekty: Spadek liczby formalnych skarg na mobbing o 50% w ciągu roku, wyższy wskaźnik satysfakcji pracowniczej (Lewandowski, 2021).

6.2. Korporacja technologiczna – „Tydzień kultury szacunku”

Sytuacja: W wielkiej korporacji IT rosnąca presja na wyniki powodowała narastanie konfliktów między działami. Pojawiały się sygnały o nieetycznym traktowaniu juniorów.

Działania:

• HR zainicjował kampanię „Tydzień kultury szacunku” – warsztaty z NVC, prelekcje na temat mobbingu, stoiska informacyjne,
• Ogłoszono rozszerzenie polityki antykonfliktowej, wraz z uruchomieniem specjalnej infolinii w sprawie nękania,
• Menedżerowie przeszli szkolenie z „wczesnego wykrywania symptomów mobbingu i destrukcyjnych postaw”.

Efekty: Poprawa atmosfery w kluczowych działach, wzrost deklarowanego poczucia bezpieczeństwa w ankietach (Zywert, 2019).

7. Wyzwania i bariery we wdrażaniu polityki anty-mobbingowej przez HR

1. Brak wsparcia zarządu – jeśli top management nie traktuje tematu poważnie, polityka zostaje martwą literą,
2. Stereotypy i bagatelizowanie problemu – część przełożonych uznaje, że mocne naciski to „normalna” metoda motywacji,
3. Obawa pracowników przed sygnalizowaniem: lęk o odwet, zwolnienie, krytykę w zespole,
4. Nieodpowiednie przygotowanie osób w HR do prowadzenia trudnych rozmów czy mediacji (Hofstede, 2001).

8. Rola menedżerów w codziennym przeciwdziałaniu mobbingowi

Menedżer ma obowiązek:

• Reagować na niepokojące zachowania (wyśmiewanie, izolacja pracownika) nawet, jeśli ofiara nie składa formalnej skargi,
• Promować szacunek i otwartą komunikację w zespole,
• Konsultować się z HR, jeśli zauważa napięcia, aby uniknąć ich eskalacji (Coleman & Ferguson, 2014).

9. Ocena efektywności działań i ciągłe udoskonalanie

9.1. Wskaźniki do monitorowania

• Liczba zgłaszanych przypadków mobbingu,
• Czas reakcji HR na zgłoszenie,
• Poziom satyfakcji pracowników i wynik ankiet o atmosferze,
• Rotacja w działach, gdzie wcześniej były problemy (Lewandowski, 2021).

9.2. Retrospektywa po każdym przypadku

Każdorazowo, gdy dochodzi do interwencji przy mobbingu, HR i menedżerowie mogą przeprowadzić spotkanie typu retrospektywa:

1. Co poszło nie tak?
2. Jak usprawnić procedury?
3. Czy trzeba zmodyfikować politykę, by zapobiec podobnym sytuacjom? (Zywert, 2019).

10. Podsumowanie – dlaczego HR jest filarem skutecznej walki z mobbingiem

Mobbing w organizacji uderza w pracowników, morale zespołu i reputację pracodawcy. Dział HR, jako ekspert od kultury organizacyjnej i ochrony pracowników, ma fundamentalne znaczenie w tworzeniu systemu przeciwdziałania temu zjawisku. Poprzez:

• Stworzenie polityki i procedur anty-mobbingowych,
• Szkolenia menedżerów i pracowników,
• Wprowadzenie kanałów do zgłaszania nieprawidłowości i mechanizmów ochrony sygnalistów,
• Stałe monitorowanie atmosfery i reagowanie na wczesne sygnały,
• Budowanie kultury opartej na szacunku i dialogu,

HR może zminimalizować ryzyko wystąpienia mobbingu i jego destrukcyjnych konsekwencji. W nowoczesnym środowisku pracy, gdzie zatrzymanie talentów i dobre relacje między pracownikami są kluczowe, dbanie o bezpieczeństwo psychiczne i brak przemocy w firmie staje się priorytetem. Odpowiedzialna i proaktywna postawa działu HR w tym obszarze przekłada się na zdrową, efektywną organizację, w której nikt nie musi obawiać się zastraszania czy nękania (Coleman & Ferguson, 2014).

Bibliografia

1. Kuc, B. (2019). Mobbing w polskich przedsiębiorstwach – rozpoznawanie i metody zapobiegania. Przegląd Organizacji, (4), 22–35.
2. Zywert, A. (2019). Polityka antykonfliktowa w firmie a zjawisko mobbingu. Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, (7), 48–63.
3. Kazimierczak, M. (2016). Narzędzia komunikacji w zapobieganiu mobbingowi – doświadczenia działu HR. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, (2), 40–55.
4. Lewandowski, P. (2021). Mobbing w miejscu pracy – rola działu HR w przeciwdziałaniu i interwencji. Zarządzanie w Praktyce, (3), 33–47.
5. Hofstede, G. (2001). Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations. Thousand Oaks: SAGE.
6. Coleman, P. T., & Ferguson, R. (2014). Making Conflict Work: Harnessing the Power of Disagreement. New York: Houghton Mifflin Harcourt.
7. Goleman, D. (2004). Emotional Intelligence in the Workplace. New York: Bantam Books.
8. Reynolds, S. J., & Bowie, N. E. (2014). Moral decision making and organizational behavior. Business and Society Review, 119(3), 287–308.