Mobbing w miejscu pracy – definicja, przyczyny, skutki i sposoby przeciwdziałania

Wprowadzenie

Mobbing, zwany też psychicznym terroryzowaniem w miejscu pracy, to zjawisko o poważnych konsekwencjach zarówno dla ofiary, jak i dla całej organizacji. Polega na długotrwałym, systematycznym nękaniu lub prześladowaniu pracownika w sposób, który narusza jego godność i integralność osobistą. W świetle polskiego prawa oraz międzynarodowych standardów, mobbing jest traktowany jako poważne naruszenie dóbr osobistych i może podlegać sankcjom.

W niniejszym artykule przyjrzymy się temu, czym jest mobbing, z czego wynika, jak się przejawia, a także omówimy skutki i strategie zapobiegania takim praktykom. Wskażemy również, co może zrobić pracownik, który doświadczył mobbingu, oraz jakie działania powinna podjąć organizacja (kierownictwo, dział HR), by minimalizować ryzyko wystąpienia tego zjawiska.

1. Definicja i charakterystyka mobbingu

1.1. Definicja prawna i psychologiczna

W polskim Kodeksie pracy (art. 94³) przyjęto, że mobbing to działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko niemu, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu, wywołujące u pracownika zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, mające na celu poniżenie, ośmieszenie, izolację lub wyeliminowanie z zespołu.
Z punktu widzenia psychologii (Leymann, 1996), mobbing to forma przemocy psychicznej, która może przejawiać się w regularnym krytykowaniu, plotkach, manipulacji, wykluczaniu z interakcji społecznych i odbieraniu kompetencji ofiary.

1.2. Cechy wyróżniające mobbing

• Systematyczność: Mobbing nie jest jednorazowym incydentem czy „ostrą krytyką” – musi być powtarzalny w czasie.
• Wrogie nastawienie: Działania są intencjonalnie wymierzone w konkretną osobę, by ją upokorzyć lub zdegradować w oczach zespołu.
• Długotrwały charakter: Aby mówić o mobbingu, niezbędne jest trwanie zachowań przez pewien czas (zwykle przyjmuje się, że okres powyżej 6 miesięcy).
• Skutki psychiczne dla ofiary: Obniżenie samooceny, poczucie zagrożenia, stres i pogorszenie stanu zdrowia psychicznego i fizycznego.

1.3. Mobbing a inne formy konfliktu w pracy

Warto odróżnić zwykły konflikt w zespole od mobbingu. W konflikcie strony zwykle mają równoważną pozycję i dochodzi do niego np. z powodu różnic zdań w kwestii zadań czy priorytetów. Mobbing jest relacją nierówną – agresor (lub agresorzy) ma przewagę i stosuje systematyczne metody nacisku. Krytyka w pracy, o ile jest konstruktywna i nie łamie godności pracownika, nie stanowi mobbingu.

2. Przyczyny i uwarunkowania mobbingu

2.1. Czynniki organizacyjne

• Styl zarządzania autorytarny: Jeśli przełożony lub menedżer stosuje metody opresyjne, nie dopuszcza dyskusji i krytycznych głosów, łatwiej o zachowania mobbingowe.
• Nadmierna rywalizacja: Kultura organizacyjna promująca „wyścig szczurów” może sprzyjać sabotowaniu działań współpracowników i poniżaniu ich.
• Brak jasnej polityki antymobbingowej: Gdy w firmie nie ma procedur zgłaszania nadużyć i ochrony ofiar, agresorzy czują się bezkarni.

2.2. Czynniki osobowościowe i społeczne

• Charakter agresora: Osoby z tendencją do manipulacji, niską empatią czy potrzebą dominacji częściej inicjują zachowania mobbingowe.
• Słabe umiejętności społeczne ofiary: Może się zdarzyć, że pracownik mniej asertywny, bez wsparcia w zespole, łatwiej staje się obiektem ataków.
• Dynamika grupy: Plotki, „kozioł ofiarny”, budowanie kliki w zespole – czynniki te tworzą atmosferę, w której mobbing się rozwija.

2.3. Sytuacje sprzyjające eskalacji

• Zmiany organizacyjne (np. fuzje, restrukturyzacje): Pracownicy czują wtedy niepewność, rywalizują o utrzymanie stanowisk.
• Nowy pracownik: Czasem doświadczony zespół „testuje” nowicjusza w sposób przekraczający normy, co może przybrać formę mobbingu.
• Podziały w zespole (np. na tle przekonań, wieku, płci): Różnice te potrafią prowadzić do uprzedzeń i dyskryminujących zachowań.

3. Przejawy i symptomy mobbingu

3.1. Zachowania charakterystyczne dla agresora

• Publiczne ośmieszanie lub deprecjonowanie umiejętności i sukcesów ofiary.
• Plotkowanie, rozsiewanie fałszywych informacji godzących w reputację pracownika.
• Izolowanie – np. wykluczanie z zebrań, komunikacji mailowej, spotkań integracyjnych.
• Obciążanie nieuzasadnioną ilością pracy lub odwrotnie – odbieranie kluczowych zadań, by ofiara czuła się niepotrzebna.

3.2. Skutki dla ofiary

• Stres, depresja, bezsenność: Długotrwałe nękanie wywołuje obciążenie psychiczne.
• Obniżenie poczucia własnej wartości i motywacji do pracy.
• Problemy zdrowotne (somatyzacja): bóle głowy, mięśni, zaburzenia żołądkowe.
• Utrudnienie relacji z zespołem, tendencja do izolacji, lęk przed kontaktem z agresorem.

3.3. Konsekwencje dla organizacji

• Spadek efektywności: Ofiara pracuje w warunkach stresu, co wpływa na jakość jej zadań.
• Wysoka rotacja: Doświadczające mobbingu osoby odchodzą, a negatywna opinia o firmie rozchodzi się w branży.
• Napięta atmosfera w zespole, brak zaufania i lojalności pracowników.
• Ryzyko sporów prawnych, odszkodowań i utraty reputacji w mediach.

4. Aspekty prawne i odpowiedzialność pracodawcy

4.1. Regulacje w polskim Kodeksie pracy

• Art. 94³ nakłada na pracodawcę obowiązek przeciwdziałania mobbingowi. Jeśli tego nie zrobi, pracownik może dochodzić roszczeń z tytułu m.in. uszczerbku na zdrowiu (związanego z mobbingiem) czy naruszenia dóbr osobistych.
• Dopuszczenie do mobbingu jest traktowane jako poważne uchybienie ze strony pracodawcy, który ponosi odpowiedzialność cywilną za szkody wyrządzone pracownikowi.

4.2. Środki prawne ofiary

Pracownik, który stał się ofiarą mobbingu, może:

• Zgłosić sprawę do działu HR lub bezpośrednio do przełożonego, żądając wyjaśnienia i zaprzestania nękania.
• Złożyć powództwo do sądu pracy, domagając się odszkodowania lub zadośćuczynienia za straty moralne i zdrowotne.
• Rozwiązać umowę o pracę z winy pracodawcy (w przypadku braku reakcji ze strony firmy) i dochodzić odszkodowania.

4.3. Ochrona świadków mobbingu

Często ofiara mobbingu potrzebuje wsparcia świadków. Polskie przepisy i orzecznictwo sądowe dopuszczają dowody z zeznań współpracowników, korespondencji mailowej, nagrań (w określonych przypadkach) itp. Pracodawca powinien również zapewnić, że osoba zgłaszająca naruszenie (tzw. sygnalista) nie zostanie za to ukarana lub szykanowana.

5. Zapobieganie i zwalczanie mobbingu – rola organizacji

5.1. Tworzenie polityki antymobbingowej

• Kodeks etyki: Jasno sformułowane standardy zachowań, zakaz stosowania jakichkolwiek form nękania i dyskryminacji.
• Procedura zgłaszania mobbingu: Pracownicy powinni wiedzieć, do kogo zwrócić się w przypadku podejrzenia mobbingu (np. zespół ds. antymobbingowych, HR, anonimowy mailbox).
• Szkolenia: Uświadamiające pracownikom, czym jest mobbing, jakie są skutki i że nękanie nie będzie tolerowane.

5.2. Reakcja działu HR i przełożonych

• Wczesna interwencja: Jeśli pojawia się sygnał o możliwym mobbingu, HR i/lub przełożony powinni przeprowadzić rozmowy wyjaśniające z obiema stronami (ofiarą i domniemanym sprawcą).
• Powołanie komisji: W poważniejszych przypadkach tworzy się komisję antymobbingową, która bada sprawę, zbiera dowody i rekomenduje rozwiązania.
• Działania naprawcze: Od przeniesienia agresora do innego działu po rozwiązanie umowy o pracę w ekstremalnych sytuacjach. Ważne jest także wsparcie psychologiczne dla ofiary.

5.3. Budowanie kultury otwartości i zaufania

• Przyjazne środowisko: Pracownicy, którzy czują się doceniani i traktowani z szacunkiem, rzadziej sięgają po przemoc psychologiczną wobec innych.
• Regularny feedback: Kierownictwo przekazuje konstruktywną krytykę w sposób kulturalny, a pracownicy mają prawo do wyrażania swoich opinii bez obaw przed represjami.
• Wspólne działania integracyjne: Wyjazdy, szkolenia grupowe, warsztaty z komunikacji mogą redukować napięcia i poprawiać relacje w zespole.

6. Co może zrobić pracownik doświadczający mobbingu?

6.1. Dokumentowanie zachowań

Ofiara powinna:

• Notować daty, opisy i okoliczności incydentów mobbingowych,
• Gromadzić e-maile, SMS-y, wiadomości z komunikatorów,
• Zabezpieczyć dowody (np. nagrania, jeśli są legalne w danym kontekście).

Dokumentacja jest kluczowa w ewentualnym sporze sądowym czy postępowaniu wyjaśniającym w firmie.

6.2. Próba rozmowy i poszukiwanie sojuszników

Czasem warto najpierw spróbować rozmawiać z agresorem lub poprosić o wsparcie bezpośredniego przełożonego, dział HR czy związek zawodowy. Ważne, by nie zostawać z problemem samemu.

6.3. Zgłoszenie formalne w firmie lub do zewnętrznych instytucji

Jeśli próby wyjaśnienia sytuacji wewnątrz zespołu nie dają efektu, pracownik ma prawo:

• Złożyć oficjalną skargę do pracodawcy (lub komisji antymobbingowej, jeśli istnieje),
• Zwrócić się do inspekcji pracy lub sądu pracy o interwencję.

7. Studia przypadków (case studies)

7.1. Dział sprzedaży w korporacji

Pracownik zauważył, że przełożony regularnie krytykuje go przy całym zespole, przypisując mu błędy, które nie leżały po jego stronie. Poza tym odbierał mu ważne projekty i zlecał drobne, nużące zadania. Z czasem pracownik nabawił się problemów zdrowotnych (bezsenność, ataki paniki).

• Reakcja HR: Po zgłoszeniu wszczęto postępowanie wewnętrzne. Zebrało się grono osób (przedstawiciel z innego działu, prawnik wewnętrzny), które przesłuchały świadków.
• Skutek: Okazało się, że menedżer miał wyniki sprzedażowe, ale naruszał zasady etyki firmy. Został przeniesiony na inne stanowisko, a ofierze zaproponowano wsparcie psychologiczne i przesunięcie do innego działu.

7.2. Nowy pracownik w zespole IT

Niedoświadczony pracownik został przyjęty do zespołu z kilkoma seniorami, którzy narzucali mu zbyt trudne zadania, a przy niewielkich błędach wyśmiewali go na komunikatorze zespołowym, drwiąc z jego kompetencji. Nikt w zespole się za nim nie ujął.

• Reakcja ofiary: Zapisywał zrzuty ekranu z dyskusji, próbował rozmawiać z liderem zespołu, ale lider bagatelizował sprawę.
• Zgłoszenie do dyrekcji: Po miesiącu ofiara poszła do dyrektora IT, przedstawiając dowody. Powołano komisję, która stwierdziła, że zachowania kolegów przybrały formę mobbingu.
• Rozwiązania: Agresorzy dostali nagany służbowe, a firma wdrożyła program szkoleń z komunikacji i pracy zespołowej.

8. Podsumowanie – znaczenie profilaktyki i kultury organizacyjnej

Mobbing jest zjawiskiem wyjątkowo szkodliwym – prowadzi do wyniszczenia psychicznego ofiary, zaburza atmosferę w pracy, a organizację naraża na poważne konsekwencje wizerunkowe i finansowe. Odpowiedzialność za zapobieganie i zwalczanie mobbingu spoczywa głównie na pracodawcy, który powinien tworzyć przejrzyste procedury, prowadzić szkolenia i reagować na sygnały o nadużyciach.

Najbardziej efektywne jest działanie prewencyjne: budowanie kultury organizacyjnej opartej na wzajemnym szacunku, dialogu i transparentnych zasadach współpracy. Wówczas ryzyko wystąpienia mobbingu jest mniejsze, a ewentualne konflikty są rozwiązywane we wczesnej fazie, zanim przerodzą się w długotrwałe prześladowanie jednej ze stron.

Bibliografia (wybrane źródła)

• Kodeks pracy (Dz.U. z 1974 r. nr 24, poz. 141 z późn. zm.) – Art. 94³.
• Leymann, H. (1996). The content and development of mobbing at work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(2), 165–184.
• Rahim, M. A. (2011). Managing Conflict in Organizations. London: Transaction Publishers.
• Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2014). Organizational Behavior. New York: Pearson.
• Thomas, K. W., & Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Tuxedo: Xicom.